Những Gì Được Đo Lường Sẽ Được Thực Hiện

Bạn có những ước mơ lớn. Có thể là xây dựng một doanh nghiệp có ý nghĩa. Có thể là chạy marathon. Có thể là hiện diện bên gia đình theo những cách mà cha mẹ bạn chưa bao giờ làm được.

Đây là nơi mà Measure What Matters của John Doerr thay đổi tất cả. Năm 2018, Doerr—một nhà đầu tư mạo hiểm đã hậu thuẫn Google, Amazon và Intuit—giới thiệu với thế giới khung OKR giúp Google đạt được tăng trưởng 10x và chuyển mình từ một startup 50 người thành một tập đoàn toàn cầu với hơn 190.000 nhân viên.

Tiền đề đơn giản đến bất ngờ: những gì được đo lường sẽ được thực hiện. Nhưng việc thực thi mới là nơi hầu hết mọi người vấp ngã.

Tập Trung Vào Những Gì Thực Sự Quan Trọng

Nếu bạn muốn lấp đầy một lọ bằng đá, sỏi và cát, bạn hãy bắt đầu bằng đá. Nếu bạn bắt đầu bằng cát, sẽ không còn chỗ cho đá.

Cùng một kỷ luật đó áp dụng cho mục tiêu của bạn. Bằng cách giới hạn bản thân ở 3-5 mục tiêu mỗi chu kỳ, bạn loại bỏ sự phân tán của việc trải nỗ lực quá mỏng. Các công ty sử dụng hệ thống thiết lập mục tiêu có cấu trúc như OKR có khả năng đạt mục tiêu cao hơn 39% so với những công ty không có hệ thống.

Larry Page, đồng sáng lập Google, đã ghi nhận công lao của OKR trong lời tựa cho cuốn sách của Doerr:

Cấu Trúc Hai Phần Thay Đổi Tất Cả

OKR là viết tắt của Objectives (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt). Chúng buộc bạn trả lời hai câu hỏi:

1. Bạn muốn đạt được điều gì? (Mục tiêu của bạn—có ý nghĩa, truyền cảm hứng, thường trong một năm hoặc hơn)
2. Làm sao bạn biết mình đang tiến tới đó? (Kết quả then chốt của bạn—cụ thể, đo lường được, có giới hạn thời gian)

Đây là sự khác biệt: "Cải thiện sản phẩm" là mơ hồ. "Giảm tỷ lệ báo cáo lỗi xuống 30% trong quý này" là có thể đo lường. Cái đầu tiên là một điều ước. Cái thứ hai là một cam kết.

Như Doerr viết: "Kết quả then chốt phải có thể đo lường được. Nhưng cuối cùng bạn có thể nhìn lại, và không cần tranh luận: Mình đã làm điều đó hay chưa? Có? Không? Đơn giản. Không có phán xét trong đó."

Lịch Sử: Từ Intel Đến Google Đến Bạn

Google không phát minh ra OKR. Công lao đó thuộc về Andy Grove, người giới thiệu phương pháp này tại Intel vào những năm 1970 và ghi lại trong cuốn sách năm 1983 High Output Management.

Năm 1975, John Doerr tham dự một khóa học tại Intel do Grove giảng dạy, nơi ông học được hệ thống—khi đó gọi là "iMBOs" (Intel Management by Objectives). Khi Doerr gia nhập Google với tư cách cố vấn sớm vào năm 1999, công ty có chưa đến 50 nhân viên. Ông giới thiệu OKR cho Larry Page và Sergey Brin. Nó phát huy tác dụng nhanh chóng. OKR giúp thúc đẩy tăng trưởng bùng nổ của Google và cho thấy một hệ thống đơn giản có thể mở rộng quy mô qua nhiều đội nhóm và múi giờ khác nhau như thế nào.

Kể từ đó, OKR đã được LinkedIn, Twitter, Uber, Microsoft và GitLab áp dụng.

Minh Bạch Tạo Ra Sự Đồng Bộ

Tại LinkedIn, OKR của mọi nhân viên được chia sẻ trên toàn công ty. Sự cởi mở này nâng cao tinh thần và nuôi dưỡng tinh thần trách nhiệm. Đó là kiểu giao tiếp minh bạch thúc đẩy hợp tác liên chức năng.

Như Doerr nói: "Mọi người không thể kết nối với những gì họ không thể thấy; các mạng lưới không thể nở rộ trong các silo."

Theo Dõi Biến Mục Tiêu Thành Trách Nhiệm

OKR không phải những con số tĩnh trên tường. Chúng là công cụ động được xem xét thường xuyên. Khi bạn theo dõi tiến độ, mọi người biết chính xác mình đang ở đâu, điều gì cần chú ý, và phải chịu trách nhiệm về kết quả.

Đây là nơi nhiều hệ thống thiết lập mục tiêu thất bại. Chúng được thiết lập một lần rồi bị lãng quên. OKR đòi hỏi kiểm tra thường xuyên—đánh giá hàng tuần hoặc hàng tháng, nơi bạn thảo luận về tiến độ, tinh chỉnh kết quả then chốt và giải quyết các trở ngại.

Quy Tắc 70%: Tại Sao Không Đạt Mục Tiêu Lại Có Thể Là Thành Công

Đây là phần trái ngược với trực giác: Doerr khuyến nghị nhắm đến tỷ lệ thành công 70% cho các kết quả then chốt.

OKR được chấm điểm trên thang từ 0.0 đến 1.0:

• 0.3 = đạt được ít hơn khá nhiều so với mục tiêu
• 0.7 = không đạt mục tiêu nhưng đã tiến bộ rất nhiều
• 1.0 = đạt được mục tiêu mở rộng

Đạt 0.7 được coi là thành công. Tại sao? Vì nó khuyến khích việc đặt mục tiêu tham vọng để thúc đẩy bản thân mà không gặp rủi ro quá lớn. Nếu bạn liên tục đạt 1.0, mục tiêu của bạn chưa đủ tham vọng.

Có hai loại OKR:

• OKR cam kết phải được đạt (mục tiêu 1.0)—giao sản phẩm, đáp ứng hạn chót, nhị phân xong/chưa xong
• OKR khát vọng là mục tiêu mở rộng (mục tiêu 0.7)—đẩy bản thân ra khỏi vùng an toàn

OKR vs. KPI: Biết Sự Khác Biệt

Bạn không phải chọn giữa OKR và KPI. Chúng đóng vai trò khác nhau:

Sử dụng OKR khi bạn đang cố gắng thay đổi điều gì đó—giao hàng nhanh hơn, giảm lỗi, cải thiện quy trình onboarding. Sử dụng KPI cho những thứ cần chú ý liên tục—tần suất triển khai, thời gian dẫn, tỷ lệ sự cố.

Bằng Chứng Thực Tế: Intel Và Chiến Dịch Crush

Dưới sự lãnh đạo của Andy Grove, Intel sử dụng OKR trong một giai đoạn then chốt gọi là Chiến dịch Crush. Đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ Motorola, Intel đặt mục tiêu rõ ràng: giành 2.000 design wins trong một năm.

Mọi phòng ban đồng bộ OKR của mình để hỗ trợ mục tiêu này. Kết quả? Intel đạt 2.300 design wins và giành vị thế nhà lãnh đạo thị trường với 85% thị phần.

YouTube đặt mục tiêu táo bạo là một tỷ giờ xem mỗi ngày. Họ đạt được sớm hơn dự kiến bằng cách giữ sự rõ ràng và nhất quán với OKR của mình.

OKR Cá Nhân: Đo Lường Điều Quan Trọng Ngoài Môi Trường Công Sở

OKR không chỉ dành cho công việc. Trong một cuộc phỏng vấn trên Recode Decode, John Doerr chia sẻ OKR cá nhân của mình:

Mục tiêu: Có nhiều thời gian chất lượng hơn với gia đình

Kết quả then chốt:

• Về nhà ăn tối trước 6 giờ chiều, 20 đêm mỗi tháng
• Hiện diện thực sự bằng cách tắt router internet để loại bỏ mọi xao nhãng

OKR cá nhân cũng hiệu quả cho mục tiêu thể lực. Giả sử bạn muốn chạy 10K dưới 50 phút vào tháng Sáu:

Mục tiêu: Chạy 10K dưới 50 phút vào tháng Sáu

Kết quả then chốt:

• Chạy bộ 3 lần/tuần, mỗi lần ít nhất 30 phút
• Tăng khoảng cách chạy thêm 1 dặm mỗi tuần
• Cải thiện tốc độ mỗi dặm thêm 5 giây mỗi tuần

Lời nhắc quan trọng: OKR cá nhân không phải là "danh sách ước muốn". Chúng là cách để suy nghĩ về cách bạn sẽ đạt được các mục tiêu cuộc sống rõ ràng.

Những Gì Cuốn Sách Không Kể Cho Bạn

Measure What Matters truyền cảm hứng nhưng để lại khoảng trống. Nó chia sẻ tầm nhìn và thành công, nhưng không phải những sai lầm. Bạn không nghe nhiều về cách các đội nhóm quản lý thất bại, đối phó với mục tiêu bị đình trệ, hay xây dựng văn hóa giữ cho OKR sống sót qua quý này sang quý khác.

Những chỉ trích phổ biến:

• "Tôi vẫn không biết cách thiết lập OKR."
• Cuốn sách liệt kê hoạt động, không phải tác động
• Ít hướng dẫn về nhịp đánh giá hoặc vòng lặp phản hồi

Nếu bạn muốn lời khuyên chiến thuật và tư duy hệ thống sâu sắc, bạn sẽ cần nhiều hơn chỉ cuốn sách. Bạn sẽ cần công cụ, nghi thức và một phương pháp dẫn dẫn bạn từ tầm nhìn đến thực thi hàng tuần.

Đọc Thêm

• Measure What Matters Book Summary: John Doerr's OKR Guide
• Book Summary - Measure What Matters: How Google, Bono And the Gates Foundation Rock the World with OKRs
• The Measure What Matters Book's Impact on Scaling and Alignment in Tech
• Objectives and Key Results
• OKRs for Personal Life Goals: How Do They Work?
• OKRs: The Ultimate Guide to Objectives and Key Results
• Measure What Matters: How OKRs Transform Goal Setting and Performance Management